Хочу приобрести качественно сконструированный и построенный автомобиль


с. 1
ГЛАВА 1



Введение в дисциплину



В этой главе...
Сущность операционного менеджмента

Операции в сфере услуг

Структура книги

История развития операционного менеджмента

Резюме
Ключевые термины
Бизнес-процессы (Business Processes)

Всеобщий контроль качества (Total Quality Control – TQC)

Гибкие производственные системы (Flexible Manufacturing Systems – FMS)

Жизненный цикл (Life Cycle)

Завод будущего (Factory of the Future – FOF)

Интегрированная производственная


система (Computer-Integrated Manufacturing – CIM)

Корпоративная стратегия (Corporate Strategy)

Массовый выпуск продукции
по индивидуальным заказам (Mass Customization)

Научная организация управления (Scientific Management)

Обновление бизнес-процесса (Business Process Reengineering – BPR)

Операционная стратегия (Operations Strategy)

Операционный менеджмент (Operations Management)

Основные (базовые) услуги (Core Services)

Планирование материальных потребностей (Material Requirements Planning – MRP)

Производственная система (Production System)

5PS операционного менеджмента (Five P's of Operations Management)

Стандарт ISO 9000

Стратегия обслуживания (Service Strategy)

"Точно в срок" (Just-In-Time – JIT)

Услуги, добавляющие стоимость (Value-Added Services)
Ресурсы WWW

Ben and Jerry's (http://www.benjerry.com)

Hewlett-Packard (http: //www.hp. com)

Tektronix (http: //www. tek. com)

Национальная ассоциация управления закупками (National Association of Purchasing Management) (http://www.napm.org)
Пример основных желаний потребителя
Хочу приобрести качественно сконструированный и построенный автомобиль.

Хочу, чтобы станция техобслуживания, услугами которой я буду пользоваться, работала быстро и квалифицированно, а ее сотрудники были вежливы и честны.

Хочу приобрести определенные профессиональные навыки, реализовав которые, я смог бы купить понравившийся мне автомобиль!
Фактически, в этом и заключается суть операционного менеджмента: в построении качественного автомобиля и обеспечении его последующего сервисного обслуживания на высоком уровне. Озна­комление с основными идеями и концепциями этой дисциплины, изложенными в данном издании, позволит вам добиться больших успехов в работе.

Американские промышленники за последнее десятилетие поистине радикально изменили оценку роли производ­ственных и сервисных организационных систем в достиже­нии компаниями конкурентного преимущества. В 70-е и 80-е годы очень многие предприятия США столкнулись со своей неспособностью успешно конкурировать с зарубежными компаниями в области дизайна, качества и стоимости выпускаемой ими продукции, что привело к резкому снижению их доли в обороте рынка. Теоретически такое положение объяснялось целым рядом причин: культурными особенностями разных стран, макро­экономической политикой правительства, чрезмерной страстью американских компаний к слияниям, неэффективным использованием рабочей силы, недостаточным инвестированием средств в разработку новых технологий и научно-технические исследования, а также явным избытком таких специалистов, как юристы и магистры управления бизне­сом. Но какова бы ни была конкретная причина в каждом отдельном случае, сегодня большинство экспертов сошлись в следующем: чтобы фирма могла выжить в современном глобальном экономическом измерении, ей необходимо обеспечить мировой уровень эффективности всех организационных систем, используемых ею в процессе производства высококачественной продукции и услуг, реализуемых по конкурентоспособным ценам.



Основная цель данного издания заключается в озна­комлении студентов с фундаментальными концепциями и методами, применяемыми для достижения интенсивности производственных и сервисных операций мирового клас­са. Конечно, знание операционного менеджмента необхо­димо менеджеру любой фирмы, стремящейся обеспечить высокий уровень корпоративной конкурентоспособности, но существует еще ряд других важных причин, по кото­рым следует изучать эту дисциплину.

  1. Любое образование в сфере бизнеса не может считаться полноценным, если специалист не знаком с современными методами управления производственным процессом. Каж­дое предприятие производит какую-либо продукцию или услуги, и для того, чтобы в будущем обеспечить максимальную эффективность этого процесса, студенты должны постоянно знакомиться с новейшими достиже­ниями в этой области. Кроме того, в наши дни любая компания-работодатель ожидает от выпускника бизнес-школы самых разносторонних знаний в данной сфере. Хотя долгое время это относилось преимущественно к производственному сектору экономики, в последние годы операционный менеджмент приобретает равноценное значение и в сервисных отраслях, причем как в государственных, так и в частных. Так, например, ини­циативы, связанные с "реорганизацией правительствен­ных структур", в огромной степени основываются на таких концепциях, как всеобщее управление качеством, обновление бизнес-процессов и принцип "точно в срок" (JIT), которые входят в понятие операционного менеджмента.

  2. Знание сущности операционного менеджмента обеспечивает систематический подход к оценке различных организационных процессов. В практике операционного менеджмента при решении реальных задач применяется аналитический подход. Благодаря ему мы лучше понимаем окружающий нас мир, независимо от того, о каком именно процессе идет речь: об особенностях конкурентной борьбы с японскими фирмами или о том, как лучше обслужить очередь, ведущую к окошку банковской кассы.

  3. Изучение принципов операционного менеджмента открывает перед будущим специалистом интересные и весьма разнообразные перспективы карьерного роста. Человек, изучивший эту дисциплину, способен как руководить производственным процессом, так и занимать одну из должностей, связанных непосредственно с операционным менеджментом, например, стать менеджером по управлению цепью снабжения (Supply Chain Management) или специалистом по обеспечению качества выпускаемой фирмой продукции или услуг. Кроме того, талантливых и знающих профессионалов в сфере операционного менеджмента нередко принимают на работу в различные консультационные компании, где они занимаются обновлением (реструктуризацией) бизнес-процессов, а также проблемами разработки и эксплуатации интегрированных компьютерных систем управления товарно-материальными запасами.

  4. Концепции и методы операционного менеджмента широко применяются в управлении другими функциями бизнеса. С такими задачами, как планирование работы своего подразделения, обеспечение контроля качества продукции или услуг и высокой производительности труда подчиненных, приходится сталкиваться любому менеджеру. Другим специалистам знания в области операционного менеджмента необходимы для эффективного выполнения профессиональных обязанностей. (Врезка «Операционный менеджмент и смежные бизнес-специальности»)


Операционный менеджмент и смежные бизнес-специальности
Бухгалтеры должны быть знакомы с основами управления товарно-материальными запасами, уметь оценивать использование производственных мощностей своего предприятия и выполнение норм труда для различных процессов. Эти знания необходимы для того, чтобы максимально точно определять себе­стоимость продукции или услуг, проводить аудиторские проверки и подготавливать финансовые отчеты. Кроме того, каждый бухгалтер, специализирующийся на калькулировании издержек производства, дол­жен понимать принципы практического применения концепций "точно в срок" и интегрированной про­изводственной системы (Computer-Integrated Manufacturing – CIM).

Финансисты могут использовать концепции товарно-материальных запасов и производственных мощ­ностей при оценке сумм необходимых капиталовложений, при прогнозировании будущих потоков де­нежных средств и в процессе управления оборотными активами своих компаний. Сферы операционного менеджмента и финансов объединяются также рядом специфических решений, в частности относительно того, следует компании закупать или самостоятельно производить те или иные комплектующие изделия, а также вопросы, связанные с расширением производства и/или изменением места его расположения.

Маркетологу необходимо знать, как можно использовать операционные процессы для того, чтобы из­бегать нарушений установленных сроков выполнения заказов, обеспечивать максимальное соответствие товаров и услуг потребностям конкретных клиентов и наиболее эффективно выводить на рынок сбыта новые виды продукции и услуг. Следует помнить, что в сфере услуг процессы маркетинга и производства часто протекают одновременно, и это подтверждает тесную взаимосвязь интересов операционного ме­неджмента и маркетинга.

Специалисты должны знать, в чем заключаются профессиональные обязанности каждого работника и как взаимосвязаны нормы и системы поощрительных вознаграждений. Кроме того, им необходимо четко понимать, какими специальными производственными навыками должен обладать претендент на то или иное рабочее место.

Программистам часто приходится инсталлировать информационные системы для управления опера­циями, которые они либо сами разрабатывают, либо создают на основе компьютерных программ, по­ставляемых другими компьютерными компаниями. Наиболее широко компьютерные системы в бизнесе применяются при контроле производства.

Предпринимателям также необходимы знания в области операционного менеджмента. Не следует за­бывать, что предприятия нередко терпят крах из-за того, что вследствие неправильного планирования производства и управления товарно-материальными запасами сумма оборотного капитала, имеющаяся в их распоряжении, оказывается недостаточной для поддержания бизнеса.
Сущность операционного менеджмента
Определение операционного менеджмента
Операционный менеджмент (Operations Management) – это деятельность, связанная с разработкой, использованием и усовершенствованием производственных систем, на ос­нове которых производятся основная продукция или услуги компании. Подобно маркетингу и финансам, операцион­ный менеджмент представляет собой область бизнеса с яв­но выраженными управленческими функциями. Эту мысль следует понять особенно четко, поскольку операционный менеджмент (ОМ) нередко путают с такими дисциплинами, как исследование операций (Operations Research – OR), научная организация управления (Management Science – MS) и инженерные разработки (Industrial Engineering – IE). Основное отличие в данном случае за­ключается в том, что ОМ является частью менеджмента, в то время как OR/MS представляют сферу применения ко­личественных методов, используемых в процессе принятия решения в любых отраслях, a IE – это чисто инженерная дисциплина.

Таким образом, хотя операционные менеджеры нередко пользуются в своей работе методами и инструментами OR/MS (например, при графическом определении критического пути) и занимаются вопросами, связанными с ин­женерными разработками (например, проблемами автома­тизации производства), строго управленческая роль опера­ционного менеджмента отличает эту область от остальных упомянутых здесь дисциплин.


Принятие решений
Решения относительно операций принимаются в контексте общего функционирования предприятия. Как видно на рис. 1.1, корпоративная стратегия (Corporate Strategy) фирмы определяется рынком сбыта (т.е. наличием на нем потребителей товаров и услуг, производимых компанией).


Рис. 1.1 Общая модель структуры предприятия


Корпоративная стратегия основывается на главной миссии корпорации и, по сути, отображает, как именно фирма планирует использовать все свои ресурсы и функции (маркетинг, финансы и операции) с целью обеспече­ния конкурентного преимущества. Операционная стратегия (Operations Strategy) определяет способ и уровень использования производственной мощности компании, которые способствуют реализации корпоративной стра­тегии. (Точно так же маркетинговая стратегия фирмы определяет, какими конкретными методами будет осуществ­ляться сбыт товаров и услуг, а финансовая стратегия намечает наиболее эффективные варианты использования финансовых ресурсов.)

На уровне операционной функции все решения, свя­занные с управлением, можно подразделить на три большие группы.



  • Стратегические решения (долговременные).

  • Тактические решения (промежуточные).

  • Решения, связанные с планированием операций и их управлением (кратковременные).

Стратегические решения, как правило, носят наиболее широкий характер и дают ответы на самые общие вопро­сы. Например, каким образом будет производиться продукция? Где и как следует разместить производственные помещения? Какая производственная мощность потребу­ется для выпуска данной продукции? По этой причине временные рамки, намечаемые в результате принятия стратегических решений, зачастую бывают очень широкими и, в зависимости от отрасли промышленности, в которой работает компания, могут охватывать несколько лет. (Более подробно вопросы операционной стратегии обсуждаются в главе 2 «Операционная стратегия и конкурентоспособность».)

Решения относительно операций, принятые на стратегическом уровне, оказывают влияние на долговременные показатели эффективности работы фирмы, поскольку определяют, каким образом она может удовлетворять потребности своих клиентов. Следовательно, для того чтобы компания добилась успеха, эти решения должны макси­мально соответствовать избранной ею корпоративной стратегии. Таким образом, решения, принятые на стратегическом уровне, носят характер обязательных условий или производственных ограничений, с учетом которых фирма должна функционировать как в долгосрочной пер­спективе, так и в краткосрочном плане.

Следующий уровень процесса принятия решений нацелен на тактическое планирование. На этом уровне прежде всего вырабатываются конкретные варианты наибо­лее эффективного распределения материальных ресурсов и рабочей силы с учетом ограничений, определенных на предыдущей стадии принятия стратегических решений. На данном уровне операционный менеджмент сосредото­чивается также на решении других вопросов. Например, какое количество рабочих понадобится для производства продукции (или услуг)? В какой именно момент в них возникнет потребность? Придется ли работать сверхуроч­но или вводить вторую смену? Каков должен быть график поставок материалов? Следует ли создавать запасы гото­вой продукции? Ответы на них также принимают харак­тер производственных ограничений, с учетом которых будут приниматься решения, связанные с планированием операций и управлением ими.

По сравнению с двумя описанными выше уровнями решения относительно планирования операций и управления ими охватывают небольшой период времени. Они, как правило, содержат ответы на более конкретные во­просы. Например, какую работу нужно выполнить сего­дня или в течение текущей недели? Кто именно будет отвечать за выполнение этой задачи? Какую работу следует выполнить в первую очередь?


Производственные системы
Основой операционного менеджмента является управ­ление производственными системами. Производственная система (Production System) – это система, использующая операционные ресурсы компании для преобразования вводимого фактора производства ("входа") в избранную ею продукцию или услугу ("выход"). "Вход" может быть представлен сырьем, заказчиком либо готовой продукцией, полученной из другой производственной системы. Как видно на рис. 1.1, операционные ресурсы включают в себя пять основных элементов, которые получили название 5Ps операционного менеджмента (5Ps of operational management) от следующих английских слов: персонал (People), заводы (Plants), материалы и комплектующие изделия (Parts), процессы (Processes) и системы планиро­вания и управления (Planning and Control Systems). Персонал – это рабочая сила, непосредственно либо косвенно занятая в производстве продукции или услуг. Заводы это фабрики, производственные и сервисные подразделе­ния компании, на которых изготавливается продукция или предоставляются услуги. Материалы и комплектую­щие проходят преобразование в производственной системе. Процессы охватывают оборудование и этапы производ­ства продукции и услуг. Системы планирования и управления это процедуры и информация, используемые менеджерами в процессе эксплуатации производственной системы.

Производственное преобразование может иметь следующий характер.



  • Физическое преобразование как результат производственного процесса.

  • Изменение места расположения как результат транспортировки.

  • Обмен как результат розничной торговой операции.

  • Складское хранение как результат складского обслуживания.

  • Физиологическое преобразование как результат медицинского обслуживания.

  • Информационное преобразование как услуга телекоммуникации.

Несомненно, перечисленные выше преобразо­вания не являются взаимоисключающими. Так, например, супермаркет одновременно позволяет покупателю (1) сравнивать цены и качество предлагаемых им товаров (информационное преобразование), (2) хра­нить определенные товары на складе до тех пор, пока в них не возникнет необходимость (складирование), и (3) продавать товары (обмен). В табл. 1.1 представлены при­меры взаимосвязей типа "вход–преобразование–выход" самых разных производственных систем. Обратите вни­мание на то, что в ней указаны только основные ресурсы системы. Более полное описание включало бы также управленческие и вспомогательные функции.




Различия между процессами производства продукции и услуг
Основное отличие заключается в том, что про­цесс предоставления услуг характеризуется неосязаемостью, в то время как продукция представляет собой физический результат конкретной производственной операции. Образно выражаясь, услуга – это то, что "падая на ногу, не причиняет боли". Другие отличия состоят в том, что в процессе предоставления услуг зачастую очень важным фактором является удачное расположение сервис­ных помещений, а также то, что в нем нередко участвуют сами потребители, чего практически не случается в процессе производства продукции. Однако данное утверждение также не следует воспринимать однозначно. Так, например, производители нередко предоставляют услуги в виде сервисного обслуживания выпускаемой ими продукции; мно­гие предприятия сферы обслуживания часто производят физическую продукцию, которую предлагают своим клиентам, либо сами в процессе предоставления услуг потребля­ют какие-либо материалы. Достаточно вспомнить компанию McDonald's. Она производит вполне осязаемую про­дукцию, но, поскольку эта продукция предлагается так, чтобы она обеспечивала определенный контакт с потребителями и тем самым завершала процесс обслуживания, то данная фирма относится к предприятиям сферы услуг.

Далее, если рассматривать вопрос с точки зрения опе­раций, то следует отметить, что в процессе потребления большинства услуг, в отличие от потребления материаль­ной продукции, клиенты находятся непосредственно на месте их предоставления: в зале ресторана, в хирургической операционной, в купе поезда и т.д. (в зависимости от от­расли). Кроме того, существует также немало сфер, в кото­рых материальные "входы" и "выходы" задействованы не­явно, скрыто. Так, например, крупные авиакомпании, бан­ки и страховые компании, как правило, содержат большие вспомогательные офисы, обеспечивающие контакт с кли­ентами. Как отмечается в главе 5 «Проектирование услуг и выбор процесса обслуживания», посвященной более под­робному обсуждению процесса обслуживания, в ходе рабо­ты таких офисов проводится обработка документов и ин­формации (билетов, чеков, жалоб и т.д.), а следовательно, и процесс управления ими во многом совпадает с процессом управления какой-либо фабрикой.


Место операционного менеджмента в организационной структуре предприятия

На рис. 1.2 показано место операционных элементов в организационной структуре производственной компании и сервисного предприятия.





Рис. 1.2. Место операционного менеджмента


в организационной структуре предприятий различных типов
Связь работника с покупателем
Пионером в области налаживания прямой связи между рабочими и покупателями стала компания Tektronix, которая специализируется на выпуске электронного оборудования. В каждую коробку с про­данным фирмой осциллографом вкладывается карточка с указанием фамилий людей, принимавших уча­стие в его изготовлении, и номера бесплатного телефона фабрики. Ежедневно на фабрику звонит не­сколько покупателей. Все шесть человек, работающие в ремонтном отделе и отвечающие на звонки кли­ентов, прошли специальную подготовку для работы с телефоном.

Покупатели звонят на фирму по самым разным причинам: чтобы узнать, как пользоваться прибором, чтобы получить информацию о другой продукции компании, а также просто для того, чтобы убедиться, что они действительно могут поговорить с людьми, изготовившими приобретенный ими товар. Посту­пившие звонки ежедневно обсуждаются рабочими и менеджерами фабрики, и при необходимости с по­звонившим клиентом связываются повторно. Бывают случаи, когда специалисты компании звонят быв­шим заказчикам спустя несколько месяцев после поставки оборудования с тем, чтобы узнать, не возни­кало ли у них проблем с эксплуатацией приборов (http: //www. tek. com).



Источник. R. В. Chase and D. A. Garvin, "The Service Factory", Harvard Business Review, July-August 1989, p. 65-66.
Кроме определенной разницы в терминологии, сер­висные и производственные организации отличаются также и своей структурой. В компании, работающей в сфере производства, как правило, вся операционная деятельность группируется таким образом, чтобы продукция изготовлялась в одном и том же подразделении, а в сер­висных фирмах ее элементы разбросаны по всей органи­зационной структуре. Так, например, составление графи­ков предварительных заказов билетов в авиакомпании яв­ляется частью производственного процесса будущего воздушного путешествия, даже несмотря на то, что эта операция выполняется неоперационным подразделением. Это еще более очевидно в случае банков, в которых часто бывают отделы "наличных" банковских операций и отде­лы операций по обработке чеков. Обратите внимание и на то, что в производственной сфере менеджер по произ­водственным вопросам отвечает за управление различны­ми вспомогательными операциями, выполнение которых необходимо для производственного процесса. Заметьте также, что в организациях обоих обсуждаемых нами ти­пов на операционную деятельность отводится львиная до­ля капиталовложений и рабочей силы. В табл.1.2 пере­числены некоторые руководящие и штатные должности, которые часто связываются с выполнением операционной функции предприятия.

Операции в сфере услуг

В последние годы в промышленности наблю­дается новая тенденция, суть которой заключается в том, что любая производственная компания является также сервисным предприятием, причем это относится в равной степени как к гигантам самолетострое­ния, так и к изготовителям гамбургеров. Следует признать, что производственные операции, как и любой другой элемент организации, также имеют отношение к сервису, даже если потребителем услуг является только какое-либо внутреннее подразделение компании. В про­изводственной сфере такие услуги можно разделить на две группы – основные и услуги, добавляющие стоимость. Услуги, добавляющие стоимость, предоставляются внутренним и внешним клиентам фабрики или завода.






Основными (базовыми) услугами (Core Services), которые потребители получают вместе с продукцией, выступают соблюдение правил технологии, учет конкретных требований потребителей, своевременная доставка и кон­курентоспособная цена. Таким образом, типичную основу классической задачи любой операционной функции можно определить следующими четырьмя критериями: качество, гибкость, скорость и цена (или себестоимость продукции). Различные способы достижения этих целей подробно описаны в этой книге, в главе 2 "Операционная стратегия и конкурентоспособность".

Услугами, добавляющими стоимость (Value-Added Services), называют услуги, которые просто облегчают жизнь внешнего потребителя либо, если говорить о внутренних потребителях, помогают им более качественно и быстро выполнять их конкретные профессиональные функции. Такие услуги потребитель согласен оплачивать и они включаются в цену. Услуги этого типа можно раз­делить на четыре большие категории: информационная поддержка, устранение проблем, поддержка при продаже и оперативное техническое обслуживание.

  1. Информационная поддержка обеспечивает предоставление исчерпывающих сведений относительно технических характеристик продукции, параметров ее обработки и себестоимости как внутренним группам (например, занимающимся научно-техническими и конструкторскими разработками), так и внешним потребителям, которые могут использовать эти данные для совершенствования своих операций или своей продукции. Так, например, отдел контроля качества Fort Collins компании Hewlett-Packard снабжает специалистов отделов технического обслуживания и торговый персонал справочными буклетами с техническими данными и видеозаписями, содержащими документацию о результатах тестирования продукции и ее эксплуатационные и качественные характеристики (http: //www.hp.com).

  2. Устранение проблем это способность компании помочь группам внешних и внутренних потребителей в решении возможных проблем, особенно тех, которые связаны с качеством выпускаемой ею продукции. Так, например, Raritan Corporation изготовитель металлических штанг, посылает к заказчику вместе с торговым представителем своих специалистов, которые помогают установить при­чину возможных неполадок. Вернувшись на завод, они принимают участие в устранении проблем.

  3. Поддержка при продаже способствует повышению эффективности маркетинговых мероприятий компании и увеличению объемов продаж, например, наглядно демонстрируя технологии, оборудование или производственные системы, которые она стремится продать. В связи с этим достаточно упомянуть о фирме Digital Equipment Corporation, которая торгует обеспечением интегрированных производственных систем, демонстрируя его в специальных заводских залах. Иногда увеличение объемов сбыта стимулируется демонстрацией заводом или фабрикой высочайшего профессионализма ее персонала. Так, например, чтобы показать, насколько качественна ее продукция, компания Sara Lee допускает в свои кондитерские цеха посетителей, которые воочию убеждаются в том, как профессионально и тщательно работают ее сотрудники.

  4. Оперативное техническое обслуживание это способность компании быстро заменять неисправные комплектующие (например, фирма Caterpillar обещает в течение 48 часов доставить запасные части для ремонта своей техники в любую точку мира) или восполнять запасы настолько оперативно, чтобы полностью исключить у заказчика возможность простоя или отсутствия запасов (так, например, розничная сеть. The Limited соединена с крупными супермаркетами Гонконга через сложнейшую компьютерную систему, которая дает сигнал фабрикам приступать к производству быстро распродающихся товаров сразу, как только заканчивается сбор информации об объемах продаж за прошлую неделю).

Предоставляемые внешним потребителям услуги, до­бавляющие стоимость, дают компании два основных пре­имущества. Во-первых, они выделяют предприятие в конкурентной борьбе, так как в большинстве случаев легче скопировать саму продукцию фирмы, чем воспроизвести сервисную инфраструктуру вспомогательных услуг для ее технического обслуживания. Во-вторых, услуги такого ро­да создают определенную позитивную взаимосвязь ком­пании с клиентами.
Структура книги
Данная книга составлена с учетом этапов, которые проходит производственная система в течение ее жизненного цикла (Life Cycle), т.е. от ее появления до стадии зрелости. Жизненный цикл наглядно отображен на рис. 1.3.

Мы выбрали для нашей книги такую структуру, которая наиболее точно отображает изменение производственной системы в постоянно меняющемся реальном мире. В следующей главе вашему вниманию предлагается анализ конкурентной стратегии, в рамках которой функ­ционирует любая производственная система. Прочитав часть I книги, вы поймете, что эта стратегия изменяется с течением времени, по мере роста фирмы. Как правило, любые организационные изменения связаны с реализацией конкретного проекта. Успех проекта, особенно сложного и требующего участия значительного количества людей, работающих в разных местах, в огромной степени за­висит от правильной организации. Эти важные вопросы обсуждаются в главе 3 «Управление проектами», посвященной управлению проектам.

Далее в книге описаны проблемы проектирования продукции (Product Design) и выбора процесса (Process Selection), которые составляет основу любой производственной системы. Важность высокого качества продукции как основополагающего условия, вокруг которого строит­ся вся система, также обсуждается в части II книги. Затем мы подробно рассмотрим элементы производственной системы и узнаем, как используются все 5Ps операцион­ного менеджмента для достижения максимально эффективного уровня производства.

Затем следует подробнейшее описание методов, исполь­зуемых для управления цепью ежедневных поставок. Они представляют собой основу основ операционного менедж­мента и включают способы работы с поставщиками, про­гнозирования спроса и планирования краткосрочных (текущих) потребностей компании в производственных мощностях, а также методы разработки систем управления запасами и календарного планирования производства.






Рис. 1.3. Основные вопросы, решаемые на протяжении
жизненного цикла производственной системы
Последняя часть книги посвящена проблемам обнов­ления и реструктуризации производственной системы. Общеизвестно, что любое предприятие со временем меняется, как правило, вследствие технического прогресса и изменения запросов потребителей. Нередко очень важная роль при принятии решений относительно таких измене­ний отводится фирмам-консультантам. В главе 18 "Операционный консалтинг", посвященной этим вопро­сам, рассказывается, как крупнейшие консультационные компании разрабатывают мероприятия, направленные на совершенствование операций в соответствии с требова­ниями времени. В главах 19 "Обновление бизнес-процесса" и 20 "Синхронное производство и теория огра­ничений" описан современный взгляд на изменение производственной системы на практике. Вы убедитесь, что содержание этих двух последних глав очень тесно пере­кликается с главой 2 "Операционная стратегия и конку­рентоспособность", что символизирует тенденцию повто­рения цикла изменений.

Хотим обратить ваше особое внимание на то, что содержание данной книги основывается не на описании системы конкретного типа. Напротив, мы специально старались подбирать примеры как произ­водственных, так и сервисных операций, стремясь тем самым подчеркнуть, что правильный операционный ме­неджмент очень важен при управлении самыми разнооб­разными системами: больницами, банками, университетами или фабриками.

В последние годы в процессе операционного менедж­мента важнейшая роль отводится управлению бизнес-процессами (Business Processes). Бизнес-процессом назы­вают любую деятельность, которой занимается предпри­ятие для удовлетворения потребностей клиентов. Бизнес-процессы подразделяются на процессы, ориентированные на производство (т.е. связанные с продукцией и потребителями), и на процессы, ориентированные на управление (связанные с получением и координированием ресурсов). В каждой главе нашей книги содержится информация, необходимая для понимания того, как разрабатываются и функционируют эти бизнес-процессы. В сущности, это и составляет основу данного учебника и изучаемого курса.

Несколько сложнее будет объяснить, каким образом темы, которые обсуждаются в этом издании, связаны между собой. По сути, различные предметы обсуждения, концепции и методы подходят к любым типам описываемых нами ситуаций. Возьмем, например, главу 15 «Системы управления товарно-материальными запасами при независимом спросе». Наша идея заключается в том, что ее содержание может применяться при управлении запасами таких предприятий торговли, как небольшие бакалейные магазины, супермаркеты и магазины запчастей для автомобилей. Однако знания, полученные в результа­те изучения главы 15, пригодятся и в процессе управления аптекой и автозаправочной станцией; запасами опто­вого пивного склада и запасами технической соли в до­рожном хозяйстве, готовящемся к зимнему сезону; запасами, необходимыми для осуществления космиче­ского полета, и запасами продуктов для школьного буфе­та. Точно также сведения, приведенные в главе 3 "Управление проектами", можно с успехом использовать при работе с проектами практически любого типа. Мето­ды, описанные в данной главе, могут применяться независимо от того, какой именно проект вы собираетесь реа­лизовать: построить новый дом, установить новое оборудование, возвести завод, построить самолет, внедрить новый маркетинговый план или инсталлировать новую систему учета издержек производства.

Для того чтобы как можно полнее усвоить содержание этой книги, следует точно представлять, каким образом изученные вами понятия применимы к конкретным практическим ситуациям. Чтобы в будущем стать хорошим менеджером, очень полезно научиться брать конкретную, подтвержденную практикой и временем концепцию из одного контекста и переносить ее в новые условия. В книге мы постарались привести как можно больше при­меров из реальной жизни, и все же это – лишь верхушка огромного айсберга. Мы только продемонстрировали, как следует подходить к решению многих проблем, и надеем­ся, что вы в дальнейшем проявите изобретательность и воображение при применении описанных нами идей.


История развития операционного менеджмента
В табл. 1.3 представлен краткий обзор исторического развития операционного менеджмента. Дальше мы под­робнее расскажем об основных концепциях этой дисциплины на всех этапах ее развития, а также о людях, кото­рые внесли значительный вклад в их разработку1.

Научная организация управления

Операционный менеджмент существует с того момен­та, как люди начали производить товары и услуги, однако, по всей вероятности, наиболее значительным, поис­тине историческим событием в этой области стало появ­ление в начале XX века концепции научной организации управления (Scientific Management). Эту концепцию разра­ботал талантливый инженер и наблюдательный исследо­ватель деятельности организаций Фредерик У. Тейлор (Frederick W. Taylor).

Суть философии Тейлора заключается в том, что (1) ежедневная выработка рабочего должна определяться в со­ответствии с научными законами, (2) функция управленче­ского персонала заключается в разработке этих законов и использовании их в производственном процессе, (3) функ­ция рабочего состоит в беспрекословном выполнении тре­бований управленческого персонала. Однако далеко не все современники приветствовали новую философию. Совсем напротив, некоторые профсоюзные организации были очень обижены и напуганы концепциями научной органи­зации управления, и следует признать, что они имели для этого некоторые основания. Во многих случаях менеджеры очень быстро принимали на вооружение методы и концеп­ции философии Тейлора, – такие как хронометрирование производственных операций, стимулирующие системы оп­латы труда и т.д., – однако пренебрегали при этом своими обязанностями организовывать и регулировать выполняе­мую работу. Это часто приводило к занижению расценок (снижению оплаты за единицу продукции, если менеджер считал, что она завышена), переработкам и неправильно разработанным методам труда. В результате слишком бурной отрицательной реакции на все эти нарушения в 1913 году Конгресс США принял закон, запрещающий исполь­зование метода хронометрирования производственных опе­раций и стимулирующих систем оплаты труда на государст­венных предприятиях. Профсоюзы, выступившие инициа­торами этого закона, мотивировали свои претензии тем, что металлург по фамилии Шмидт, который принимал уча­стие в ряде экспериментов Тейлора, связанных с хронометрированием производственных операций, умер в результате перенапряженного труда. (В качестве доказательства приво­дились даже фотографии его "могилы".) Впоследствии вы­яснилось, что Шмидт (настоящая фамилия которого Нол) жив и здоров и работал бригадиром на одном из американ­ских предприятий2. В конце концов закон отменили.

Идеи Тейлора получили очень широкое распространение в тогдашней Японии. В этой стране было продано свыше 2 миллионов экземпляров его книги Принципы научной организации управления (Principles of Scientific Management), которая в переводе на японский язык называлась Секреты сохранения потерянного движения (The Secrets of Lost Motion). И сегодня так называемая философия тейлоризма оказывает огромное влияние на подхо­ды к управлению производством в Японии3.

Кроме Тейлора на этом этапе огромный вклад в разви­тие операционного менеджмента был сделан такими уче­ными, как Фрэнк и Лилиан Гилбрет (Frank и Lillian Gilbreth) и Генри Гант (Henry L. Gantt). Их работы также широко известны ученым, занимающимся этой пробле­мой. Правда, далеко не каждый из них знает такие инте­ресные факты, что Тейлор, будучи убежденным квакером, требовал, чтобы каждый мастер по земляным работам специально учился ругаться, что должно было помочь ему общаться с рабочими; что Фрэнк Гилбрет победил чем­пиона соревнований по кладке кирпича, использовав свои собственные принципы экономии движений в ходе про­изводственного процесса, что Гант добился признания своих заслуг президентом США за применение так назы­ваемого графика Ганта в судостроении во время. Первой мировой войны.
Конвейеры
1913 год ознаменовался одним из величайших техни­ческих достижений века: на заводах Форда был введен в действие конвейер по сборке автомобилей4. До внедрения этой технической новинки, в августе 1913 года, на сборку каждого автомобильного шасси одним рабочим затрачи­валось 12,5 часов. Восемь месяцев спустя, когда конвейер был окончательно завершен и налажен и каждый рабочий стал выполнять одну конкретную операцию, после чего заготовки механически перемещалась к следующему ра­бочему, среднее время, затраченное на сборку одного шасси, сократилось до 93 минут. Этот технологический прорыв в совокупности с концепциями научной органи­зации управления представляет собой классический при­мер разделения и специализации труда и широко исполь­зуется до настоящего времени.




Исследования в Хоторне
Со времени научных разработок Тейлора и вплоть до 40-х годов в эволюции операционного менеджмента пре­валировала математическая и статистическая теория.

Единственным исключением были так называемые иссле­дования в Хоторне, проведенные в 30-х годах группой исследователей из Гарвардской школы управления бизнесом (Harvard School of Business Administration), работавшей под руководством социолога Элтона Мэйо (Elton Mayo). В их экспериментах изучалось воздействие определенных изменений окружающей среды на производительность труда рабочих на заводе Западной электрической компа­нии (Western Electric Plant), расположенном в Хоторне (Hawthorne), штат Иллинойс. Неожиданные открытия, сделанные учеными Ф.Дж. Ротлисбергером (F.J. Roethlisberger) и У.Дж. Диксоном (W.J. Dickson), отчет о которых был опубликован в 1939 году в работе Management and Worker, повергли в изумление социологов и ис­следователей "традиционной" школы научной организа­ции управления. К огромному удивлению исследователей, изменение, например, уровня освещения заводских помещений оказывало на результаты труда рабочих намного меньшее влияние, чем то, каким способом внедрялось это изменение. Иными словами, в некоторых случаях сокра­щение уровня освещения приводило отнюдь не к пони­жению, а к повышению производительности труда, по­скольку рабочие чувствовали, что их группа обязана в та­ких условиях поддерживать высокий темп работы. Открытия подобного рода оказали огромное влияние на организацию и мотивацию труда и в конечном счете при­вели к тому, что многие предприятия создали у себя отде­лы по управлению кадрами и социологические отделы.


Исследование операций
Вторая мировая война, с ее сложнейшими проблемами управления материально-техническим снабжением и соз­дания систем вооружений, дала мощный импульс для раз­вития обобщающих, ориентированных на математику, областей исследований операций. В процессе исследования операций объединяются ученые-практики из таких раз­ных сфер науки, как математика, психология и экономика. Специалисты по этим дисциплинам создают ком­плексные научные группы для изучения структуры и про­ведения анализа производственных проблем в количественном выражении с тем, чтобы стало возмож­ным достигнуть оптимального решения, выраженного в математическом виде. Как уже говорилось выше, исследо­вания операций и научная организация и в наши дни обеспечивают специалистов множеством количественных инструментов, которые используются в операционном менеджменте и других бизнес-дисциплинах.
Становление операционного менеджмента как научной дисциплины
В конце 50-х и начале 60-х годов ученые начали заниматься непосредственно задачами операционного менедж­мента как самостоятельного ответвления науки, отличного от инженерных разработок или исследований операций. Такие ученые, как Эдвард Бауман (Edward Bowman), Ро­берт Феттер (Robert Fetter) в труде Анализ производственного и операционного менеджмента (Analysis for Production and Operational Management, 1957) и Элвуд С. Баффа (Elwood S. Buffa) в работе Современный производственный менеджмент (Modern Production Management, 1961), обратили внимание на общность проблем, которые приходится решать в любых производственных системах, и подчеркивали огромную важность отношения к производственным операциям как к элементам системы. Они также указали на огромную поль­зу практического применения теории очередей, моделиро­вания операций и линейного программирования (вопросы, впоследствии ставшие типичными темами операционного менеджмента). Уже в первом издании данной книги, выпущенном в 1973 году, авторы Ричард Чейз и Николас Эквилайн, подчеркивали необходимость "вернуть науку управления в область операционного менеджмента" и предлагали организовать эту дисциплину на базе теории жизненного цикла.
Компьютеры и кампания MRP
Наиболее значительным достижением 70-х годов стало массовое использование компьютерной техники при реше­нии вопросов, связанных с операциями. Что касается про­изводителей, то основным прорывом в этой области яви­лось применение в управлении производством метода пла­нирования материальных потребностей (Materials Requirements Planning – MRP). При данном подходе в од­ной компьютерной программе объединяются все компо­ненты, используемые при изготовлении сложной продук­ции. Такая программа позволяет специалистам по плани­рованию производства оперативно корректировать графики производственного процесса и закупок материалов с тем, чтобы они соответствовали постоянно изменяющимся по­требностям выпуска готовой продукции. Очевидно, что ма­нипулирование огромными массивами данных, необходи­мое для изменения графиков выпуска продукции, состоя­щей из тысяч комплектующих, стало бы просто невозможным без таких программ и мощных компьютеров, на которых они работают. Процесс внедрения этого подхо­да (первоначально инициированный Джозефом Орлики (Joseph Orlicky) из компании IBM, консультантом Оливе­ром Уайтом (Oliver Wight)) и Американским обществом управления производственными запасами (American Production and Inventory Control Society – APICS) получило название кампании MRP (MRP Crusade).
JIT, TQC и автоматизация производства
В 80-х годах в философии менеджмента и методов производства произошла настоящая революция, и осно­вой истинного прорыва в сфере философии производства стал так называемый подход "точно в срок" (Just-In-Time – JIT). Он предложен в Японии и заключается в едином комплексе мероприятий: в условиях крупномасштабного производства и минимальных товарно-матери­альных запасов обеспечивается поступление всех частей и комплектующих в цех "точно в срок", т.е. именно в тот момент, когда в них возникает потребность. Данный под­ход – в совокупности со всеобщим контролем качества (Total Quality Control – TQC), цель которого заключается в устранении любых причин производственных дефектов, – и в наше время представляет основу основ производственной практики промышленных предприятий.

Однако, несмотря на огромное значение подхода JIT, будущие десятилетия, по всей вероятности, еще большее влияние на операционный менеджмент окажет автоматизация производства. Такие термины, как интегрированные производственные системы (Computer-Integrated Manufacturing – CIM), гибкие производственные системы (Flexible Manufacturing Systems – FMS) и завод будущего (Factory Of the Future – FOF), по всей вероятности, уже знакомы большинству читателей этой книги и все шире применяются операционными менеджерами на практике.


Модель производственной стратегии
В конце 70-х и начале 80-х годов исследователи Гар­вардской бизнес-школы (Harvard Business School) разрабо­тали так называемую модель производственной стратегии (Manufacturing Strategy Paradigm). Ее авторы профессоры Уильям Абернати (William Abernathy), Ким Кларк (Kim Clark), Роберт Хэйз (Robert Hays) и Стивен Уилрайт (Steven Wheelwright). В основе их исследований лежали более ран­ние исследования Уикхэма Скиннера (Wickham Skinner). Эти ученые сосредоточили свое внимание на том, как ру­ководству промышленных предприятий использовать про­изводственные мощности своих фабрик и заводов в качест­ве стратегического оружия в конкурентной борьбе. Создан­ная ими модель позволяет проанализировать пять основных элементов производственного менеджмента (так называемые 5Ps) и использовать их в качестве исходных данных для принятия стратегических и тактических реше­ний. Основой их теории стали понятия фокусировки про­изводства и производственных альтернатив. Ученые выска­зали идею, что никакая фабрика или завод не смогут до­биться максимально высоких производственных показателей одновременно по всем направлениям, поэтому руководству необходимо разрабатывать четко направлен­ную, сфокусированную стратегию, цель которой – созда­ние предприятия, которое предельно успешно выполняло бы ограниченный набор задач. Такой подход означает, что в процессе создания и управления предприятием необхо­димо идти на компромиссы и принимать альтернативные решения относительно того, какие именно показатели эф­фективности производства (низкие издержки производства, высокое качество продукции и высокий уровень гибкости) важнее всего для данной компании.
Производительность и качество услуг
Поскольку сервисные предприятия характеризуются огромным разнообразием (их насчитывается до 2 тысяч типов, от авиакомпаний до зоопарков), мы не в состоянии упомянуть в нашей книге о каж­дом исследователе или компании-лидере, сыгравших значительную роль в развитии всех этих сфер. Однако мы не можем не вспомнить о компании McDonalds, которая создала настолько удачное управление производитель­ностью, что стала своего рода мерилом предоставления стандартизированных услуг в массовом объеме. Применение системы McDonald's оказалось настолько успешным, что ее использовал президент сталелитейной корпорации Chaparral Steel в качестве модели в ходе планирования системы для своих высокоэффективных мини-заводов.

НОВАЦИЯ
Японское производство велосипедов по индивидуальным заказам
У вас есть велосипед? А подходит ли он вам "на все сто"? А хотели бы вы иметь другой? Если вы го­товы заплатить на 20-30% больше, чем вам пришлось бы отдать за такую же машину обычного массо­вого производства, то у вас есть возможность приобрести двухколесное чудо фирмы Panasonic, созданное с учетом вашего роста и веса и оформленное в выбранной вами цветовой гамме. И такой велосипед можно получить в течение всего трех недель (и даже двух, если вы находитесь в Японии). Все это стало возможным благодаря процессу, получившему среди специалистов название Panasonic Individual Customer System (PICS), что можно перевести как "Система индивидуального подхода к клиентам фирмы Panasonic ". В этом процессе задействованы компьютерные системы, роботы и небольшие группы специа­листов, которые производят эксклюзивные модели велосипедов на фабрике компании National Bicycle Industrial Company, расположенной в городе Кокубу, Япония.

Компания National Bicycle Industrial Company (NBIC) является филиалом гиганта Matsushita, специали­зирующегося на электронной продукции, и выпускает велосипеды под торговой маркой Panasonic с 1987 года. После внедрения системы индивидуального заказа (Personalized Order System – POS) на японском рынке (упомянутая выше система PICS была разработана позже, уже для зарубежных рынков) фирма стала объектом пристального международного внимания как классический пример массового выпуска продукции по индивидуальным заказам (Mass Customization), т.е. производства в соответствии с заказом на одну единицу продукции.

Сегодня на фабрике работает всего 21 специалист. Она оснащена автоматизированной системой кон­струирования и способна производить на основе 18 базовых моделей гоночных, дорожных и горных ве­лосипедов 8 миллионов различных вариаций. При этом заказчику предоставляется возможность выбрать любой из 199 типов цветового оформления, и машину могут изготовить для покупателя практически лю­бого роста и веса.

Система PICS работает следующим образом. Клиент посещает свой местный магазин велосипедов фирмы Panasonic, где его измеряют с помощью специального прибора. Затем владелец магазина по факсу отправляет все данные в фабричную лабораторию. Там оператор вводит все технические данные в ком­пьютер, который автоматически создает уникальную светокопию и выводит штрих-код. (На создание светокопии с использованием системы автоматизированного проектирования уходит около трех минут. Чтобы представить, насколько это быстро, достаточно сравнить данный показатель с тремя часами, кото­рые требовались для выполнения этой работы группе чертежников без компьютеризации операции.) Да­лее штрих-код наносится на металлические детали с соответствующими техническими характеристиками, которые впоследствии станут велосипедом с конкретной спецификацией. На различных стадиях процесса рабочие с помощью штрих-кода и сканера могут получить сведения о конкретных требованиях клиента. Эта информация, выведенная на экраны электронных терминалов, подается непосредственно на управ­ляемое компьютерами оборудование, которое объединено локальной компьютерной сетью. На каждом этапе производства компьютер, считав код, узнает, что данная комплектующая относится к конкретному велосипеду, и указывает роботу, каким образом следует ее присоединить, либо покрасочной машине – какой образец расцветки использовать.

Несмотря на широкое применение компьютеров и роботов процесс создания велосипеда автоматизиро­ван не полностью. Так, например, сварка шестерней и окончательная сборка производятся вручную. Кроме того, на каждую единицу продукции мастер через сетчатый трафарет наносит фамилию будущего владельца. Полный цикл производства и сборки одного велосипеда занимает 150 минут и фабрика способна выпускать до 60 машин в день. Следует заметить, что на другой фабрике этой же компании, специализирующейся на серийном выпуске велосипедов (которое, кстати, составляет 90% годового производства фирмы), на изго­товление единицы продукции затрачивается всего 90 минут. Конечно, тут у вас может возникнуть вопрос, почему покупателю приходится ждать три недели, как это было сказано выше, если создание велосипеда занимает меньше трех часов. Генеральный менеджер по продажам компании NBIC ответил на него сле­дующим образом: "Мы могли бы сократить время ожидания, но нам хочется, чтобы люди какое-то время пребывали в возбужденном состоянии ожидания чего-то поистине особенного".

Чтобы обеспечить в процессе выпуска продукции по заказу максимально индивидуальный подход, фабрика поддерживает непосредственные контакты с заказчиками. Сразу после того, как от покупателя поступает заказ, вместе с компьютерным рисунком будущего велосипеда ему отправляют письмо с благо­дарностью за то, что он выбрал продукцию именно этой фирмы. Спустя три месяца он получает еще од­но послание с просьбой поделиться своим мнением о качестве покупки. И наконец, через год фирма от­правляет покупателю поздравление с "первым днем рождения" своего велосипеда.

В настоящее время компания NBIC рассматривает возможность расширения описанной выше систе­мы на всю свою велосипедную продукцию, а фирма Matsushita собирается применить такой подход в сфере промышленного машиностроения.

В магазине заказчик может выбрать один из 11 231 862 возможных вариантов модификаций велосипеда


Источник. Surech Kotha, "The National Bicycle Industrial Company: Implementing a Strategy of Mass-Customization", результат исследований Международного японского университета (International University of Japan, 1993); и Susan Moffat, "Japan's New Personalized Production", Fortune, October 22, 1990, p. 132-135.
Всеобщее управление качеством и сертификация качества
Одной из наиболее значительных инноваций в области операционного менеджмента, как и в практике управле­ния в целом, несомненно, стало всеобщее управление ка­чеством (TQM). Этот подход широко применялся многи­ми компаниями уже в 80-х годах, но наибольший размах приобрел в 90-х. Он заключается в том, что до сведения всех ответственных за производство специалистов дово­дятся критерии качества, разработанные так называемыми гуру по вопросам качества: У. Эдвардом Демингом (W. Edward Deming), Джозефом М. Юраном (Joseph M. Juran) и Филиппом Кросби (Philip Crosby). Для облегче­ния процесса управления качеством в 1986 году Амери­канское общество контроля качества (American Society of Quality Control) и Национальный институт стандартов и технологии (National Institute of Standards and Technology) учредили Национальную премию Болдриджа за качество (Baldrige National Quality Award). Ежегодно этой премией за выдающиеся достижения в разработке и эксплуатации систем управления качеством награждаются примерно пять американских компаний.

Важную роль в разработке международных стандартов качества в наши дни играют сертификационные стандарты ISO 9000, разработанные Международной организацией по стандартизации (International Organization for Standardization). Многие европейские компании при заключении контрактов требуют от своих оптовых поставщиков, чтобы их продукция пол­ностью соответствовала этим стандартам.


Обновление бизнес-процесса
Глобальный экономический спад 90-х годов привел к тому, что для поддержания своей способности выживать в жестокой конкурентной борьбе компаниям пришлось внедрять различные нововведения, направленные на совершенствование процессов управления производством. Основная мысль идеи обновления бизнес-процесса ото­бражена в заголовке известной статьи Майкла Хаммера (Michael Hammer) "Модернизация: не автоматизировать, устарело". Данный подход основан на революционных, а не эволюционных изменениях (защитниками последних выступают сторонники подхода TQM). Его характерная особенность заключается в том, что все этапы бизнес-процесса предприятия рассматриваются и анализируются в принципиально новом свете: за этим анализом следует отказ от операций, которые не создают прибавочной стоимости, а затем полная компьютеризация оставшихся этапов для достижения намеченных результатов.
Электронные предприятия
В конце 90-х годов к потрясающим результатам при­вело стремительно развитие глобальной сети Internet и World Wide Web. Термин "электронные предприятия" относится именно к тем предприятиям, которые в качестве основного инструмента своей деловой деятельности используют Internet. Internet разработана на основе правительственной электронной сети ARPANET, созданной в 1969 году Министерством обороны США. Использование Web-страниц и механизмов интерактивного поиска в корне изменило способы сбора информации, совершения покупок и связи. Сегодня подключение к Internet стоит сравнительно недорого, а компании Microsoft и Netscape практически бесплатно распространяют специальные программы-броузеры для просмотра информации, хранящейся в Internet.
Управление цепью снабжения
Эта концепция предполагает применение общесистемного подхода к управлению потоком информации, материалов и услуг, идущим от поставщиков сырья к заводам, фабрикам и складам, а от них – к конечному потребителю. Последние нововведения, такие как массовый выпуск продукции по индивидуальным заказам и широкое использование предприятиями внешних источников поставок (Outsourcing), вынуждают компании находить новые гибкие методы для удовлетворения потребительского спроса. В центре внимания лежит оптимизация ключевых видов деятельности предприятия с целью дос­тижения максимально быстрой его реакции на изменение ожиданий своих потребителей.
Резюме
В завершение вводной главы предлагаем вашему вни­манию краткий обзор основных задач, которые приходит­ся решать операционным менеджерам. Все эти взаимо­связанные вопросы будут подробно рассмотрены в после­дующих главах этой книги, в ходе обсуждения жизненного цикла производственной системы.

  1. Сокращение времени запуска новой продукции в производство. Для решения этой задачи необходима максимально точная координация дея­тельности конструкторов и дизайнеров, инженеров по организации производства и инженеров-технологов. Для того чтобы их работа была эффективной, а также чтобы избежать ситуации, когда каждая группа изолированно выполняет только одну конкретную функцию, специалисты разных направлений должны работать как единая команда. Решение задач параллельно, а не последова­тельно, в значительной мере способствует сокращению времени запуска в производство новой продукции.

  2. Создание гибких производственных систем, позволяющих в массовом объеме производить продукцию и предлагать ус­луги по индивидуальным заказам потребителей. Сегодня практически в любой отрасли промышленности и обслуживания компании стремятся постоянно расширять ассортимент своей продукции и услуг с целью наиболее полного удовлетворения самых разнообразных запросов потребителей (по крайней мере, тех, которые удалось определить маркетологам). В качестве примеров можно привести автомобилестроение (так, компания Buick предлагает систему рессор, позволяющую водителю выбрать обычный или спортивный вариант); производство компьютерной техники (например, компания Toshiba производит свыше 30 вариантов портативных компью­теров); либо даже производство памперсов (так, продук­ция Procter & Gamble выпускается в 13 различных вари­антах, различающихся не только размерами, но отобра­жающих и другие изменения, которые происходят по мере роста ребенка)5.

  3. Управление глобальными производственными сетями. Данная задача имеет три аспекта. Первый заключается в обеспечении соответствия комплектующих, произведенных за пределами США, требованиям, предъявляемым к конструкции и качеству данного вида продукции в Америке. Эта задача решается путем тщательного отбора поставщиков и максимально точного прогнозирования возможных действий местного правительства. Второй аспект заключается в управлении процессом материально-технического снабжения, т.е. совершенствовании способов доставки и получения частей и комплектующих. Третьим аспектом решения этой задачи является создание информационных систем, обеспечивающих контроль осуществления первых двух.

  4. Разработка новых технологических процессов и внедрение их в существующую производственную систему. В современном производстве постоянно разрабатывается огромное количество новых технологических приемов и методов, однако их эффективное применение нередко сопряжено со значительными трудностями. Иногда причиной проблем такого рода становится повышенная сложность систем, основанных на использовании компьютерной техники. В других случаях проблема связана с выполнением требований бухгалтерского учета, по которым необходимо использовать имеющееся на предприятии слишком дорогостоящее оборудование, в то время как аналогичные операции могли бы с тем же успехом выполнять менее сложные машины. (Широко известный пример такого подхода заключается в применении дорогого гибкого оборудования для производства больших партий одной и той же модели продукции вместо того, чтобы использо­вать для этого односложного процесса более простые и дешевые машины.)

  5. Быстрое достижение высокого качества продукции и сохранение достигнутого уровня в период, предшествующий реструктуризации. В данном случае также применяется метод TQM, однако компании, как правило, не имеют желанной возможности долго и устойчиво поддерживать высокое качество своей продукции или услуг, чтобы обеспечить себе преимущество в конкурентной борьбе. Кроме того, в период, предшествующий реструктуризации предприятия, когда рабочие и служащие понимают, что их рабочие места под угрозой, довольно сложно вызвать и поддерживать их трудовой энтузиазм.

  6. Управление разнородной рабочей силой. Сегодня на заводах и фабриках США и других развитых стран работают специалисты и рабочие из самых разных уголков мира, представляющие различные мировые культуры. Так, например, на заводе компании Toyota, специализирующемся на сборке шасси для грузовиков, расположенном в Лонг-Бич (штат Калифорния), среди 420 рабочих работают представители 26 разных национальностей. (На заводе только четверо сотрудников японцев, и все они выполняют функции консультантов по кадровым вопросам и командированы на завод из родной страны.)

  7. Соблюдение ограничений, связанных с охраной окружающей среды, этических норм и государственного законодательства. Выполнение социальных обязательств влияет на все элементы любой организации, но производство часто является неким сосредоточием этих проблем, поскольку именно оно использует физические ресурсы, что может привести к загрязнению окружающей среды и другим проблемам, связанным с безопасностью. В связи с этим в наши дни компании часто включают в свои корпоративные планы так называемые зеленые стратегии6.


Вопросы для контроля и обсуждения


  1. Каково различие между операционным менеджментом (ОМ), исследованием операций (OR) и научной организацией управления (MS)? Чем отличается операционный менеджмент от инженерных разработок (IE)?

  2. Как отличаются принципы операционного менеджмента от правил поведения работника в организации и принципов управления, изучаемых вами в университете?

  3. Просмотрите объявления о вакансиях и оцените перспективы приема на работу операционного менеджера с небольшим опытом работы в данной области.

  4. Какие факторы свидетельствуют о возрождении в наши дни интереса к операционному менеджменту?

  5. Воспользуйтесь табл. 1.1 в качестве модели и опишите взаимосвязь "вход-преобразование–выход" для следующих производственных систем:




  1. авиакомпания;

  2. тюрьма штата;

  3. филиал банка;

  4. главный офис крупного банка.




  1. Опишите в общих чертах систему поставок (производства) компании National Bicycle Industrial Company, используемую ею при выпуске велосипедов под торговой маркой Panasonic. Каким образом используются 5Ps операционного менеджмента для удовлетворения запросов "шестого Р" (т.е. покупателя – Purchaser)? Применим ли такой подход к производству других потребительских товаров? Приведите примеры.

  2. Можно ли говорить о жизненном цикле по отношению к производственному (операционному менеджменту)? Видите ли вы в нем какой-либо смысл? Применим ли он к другим изучаемым вами дисциплинам?

  3. Каким образом наличие "горячей линии" в компании Tektronix способствует вовлечению цеховых рабочих в маркетинговый процесс?


Основная библиография
Uday Apte, "Operations Management Course Notes" (Southern Methodist University, 1997).

Richard B. Chase and David A. Garvin, "The Service Factory", Harvard Business Review, July-August 1989, p. 61-69.

Richard B. Chase and Eric L. Prentis, "Operations Management: A Field Rediscovered", Journal of Management, O­tober 1987, p. 351-366.

Robert E. Cole, "The Quality Revolution", Production and Operations Management, Winter 1992.

W.H. Davidow and M.S. Malone, The Virtual Corporation (New York: HarperCollins, 1993).

W. Edwards Deming, Out of the Crisis (Cambridge, MA: Massachusetts Institute of Technology, Center for Advanced Engineering Study, 1986).

Peter F. Drucker, "The Emerging Theory of Manufacturing", Harvard Business Review, May-June 1990, p. 94-102.

William H. Gates, The Road Ahead (New York: Penguin Books, 1996).

Craig Giffi, Aleda V. Roth and Gregory M. Seal, Competing in World-Class Manufacturing (National Center for Manufacturing Sciences. Homewood, IL.: Business One Irwin. 1990).

Michael Hammer, "Reengineering Work: Don't Automate, Obliterate", Harvard Business .Review, July-August 1990, p. 104-112.

Robert H. Hayes, Steven C. Wheelwright and Kim B.Clark, Dynamic Manufacturing (New York: Free Press, 1988).

Surech Kotha, "The National Bicycle Industrial Company: Implementing a Strategy of Mass-Customization", Case study from the International University of Japan, 1993.

Charles J. McMillan, "Production Planning in Japan", Jou­nal of General Management, 8, No. 4, p. 44-71.

Susan Moffat, Japan's New Personalized Production", Fortune, October 22, 1990, p. 132-135.

Milton J. Nadworny, "Schmidt and Stakhanov: Work He­roes in Two Systems", California Management Review, Sum­mer 1964, p. 69-76.

Osborn D., Reinventing Government (New York: Plume, 1993).

B. Joseph Pine II, Mass Customization: The New Frontier in Business Competition (Boston: Harvard Business School Press, 93).

Michael Porter and Claas Vander binder, "Green and Competitive: Ending the Stalemate", Harvard Business Review, September-October 1995, p. 120-137.

James Brain Quinn, Intelligent Enterprise (New York: Free Press, 1992).

Richard J. Schonberger, World Class Manufacturing: The Lessons of Simplicity Applied (New York: Free Press, 1986).

Victor E. Sower, Jaideep Matwani and Michael J. Savoie, Classic Readings in Operations Management (Fort Worth: The Dryden Press, 1995).

George Stalk, Jr., and Thomas M. Hout, Competing against Time (New York: Free Press, 1990).

Gustavo A. Vargas, and Thomas W. Johnson, "An Analysis of Operational Experience in the US/Mexico Production Sharing (Maquiladora) Program", Journal of Operations Man­agement, November 1993, p. 17-34.

James P. Womak, Daniel T. Jones and Daniel Roos, The Machine That Changed the World (New York: Rawson Associates, 1990)



1 Более полную информацию вы найдете в монографии Victor Sower, Jaideep Matwani, Michael J. Savoie, Classic Readings in Opera­tions Management (Fort Worth: The Dryden Press, 1995).

2 Milton J. Nadworny, "Schmidt and Stakhanov: Work Heroes in Two Systems", California Management Review, Summer 1964, p. 69-76.

3 Charles J. McMillan, "Production Planning in Japan", Journal of General Management, 8, No.4, p. 44-71.

4 Рассказывают, что идея конвейера пришла на ум Форду, когда он наблюдал за тем, как похожей технологией пользовался швейцарский часовщик. Кстати, все автомобили Model-Т производства Ford были покрашены в черный цвет. Знаете, почему? Просто потому, что черная краска сохнет быстрее других.

5 Эти примеры взяты из книги Joseph В. Pine II, Mass Customization: The New Frontier in Business Competition (Boston: Har­vard Business School Press, 1993), p. 33-39.

6 См. статью Michael Porter and Claas Vander binder, "Green and Competitive: Ending the Stalemate", Harvard Business Review, Sep­tember-October 1995, p. 120-137.

с. 1

скачать файл